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第9部分（第5页）

注：*无任何政府代表

图13　　管理委员会组织结构

与绩效挂钩的薪酬制度是新加坡发展银行激励制度的核心。淡马锡和MND控股公司没有直接为管理层制定明确的经营指标。董事会和薪酬委员会通过制定与绩效紧密挂钩的薪酬制度达到激励管理层及广大员工不断致力于提高经营绩效，实现股东价值最大化的目标。决定绩效收入的因素包括：

1．公司的整体表现。

2．个人的表现。

3．公司与同业可比公司的相对表现。

4．行业的整体市场情况，主要是薪酬方面，如图14所示。

图14　　DBS员工及高管的收入构成

图14　　DBS员工及高管的收入构成（续）

注：资料来源：公司2002年报

结束语

总结国际上银行改革的成功经验与失败教训，不难看出，以市场化的方式行使对商业银行国有股权的管理是最有效的模式，也是世界各国和地区银行改革的共同趋势。即使像法国里昂信贷银行、日本长期信贷银行以及韩国KDIC等，也需要政府出面救助并成为其拥有者。而当银行开始渡过难关，有能力恢复正常经营时，政府都会考虑将这些银行出售或上市，最终实现其民营化，仍以市场的方式对其股权投资进行管理。

所谓的市场化方式由以下几个因素构成：

1．政府不直接干涉银行的日常经营，也不派代表担任银行的实际管理职位，通过董事会及其他专门委员会的投票权参与决策银行的重大经营战略，政策制定。董事会由尽可能多的外部董事和独立董事组成。

政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（8）

2．从市场上公开招聘专才，建立起有能力的管理团队和高素质的员工队伍。

3．参照行业标准为银行制订刚性的、有相应奖惩措施的经营业绩指标。

4．建立起一个与经营业绩紧密挂钩的激励机制。

对于中国的国有商业银行来说，首先是要实现股权的多元化，这一目标可以通过引进战略投资者或公开上市等手段实现。在国家100％控股的情况下，实现真正意义上的市场化管理是无从谈起的。但是国有股占绝对控股地位，占总股份的比重维持在60％～80％之间的情况还会长期存在。在这一阶段，我们可以借鉴其他国家的成功经验，参考市场上可比同业的指标，以及投资者的期望值，为国有商业银行设置一些分阶段的具体经营指标，及相应的奖惩措施。与此同时，不断强化市场化的公司治理结构，改进激励机制，引进真正一流的银行管理人才与外部独立董事。

但是，政府最终的彻底退出才是长久之计。只有这样，才能真正保证建立一个健康、有效率、有竞争力的银行体系。

附录：KDIC与WOORI金融之间的业务计划执行协议的主要条款

（一）关于WOORI金融执行业务计划的义务的规定

协议第二条对WOORI执行业务计划的义务作出了详细的规定：

1．WOORI应在诚信的基础上执行“业务计划”，除非因不可抗力因素（如自然灾害、全国经济出现危机等）导致计划不能执行。

2．WOORI将从协议生效日起从在任的董事和为协议有效期而选出的董事处收取一份执行备忘录并向KDIC提交。

3．如果WOORI出于第一项所列以外的理由不能执行业务计划，WOORI不得以非故意、失误或其他类似的理由作为辩护，尤其不得以WOORI的董事或雇员、工会、债权人、子公司债务人及其他相关方面之间所产生的事由进行自我辩护。

（二）关于WOORI与其子公司之间需签订的协议的规定

协议第六条规定：WOORI应明确其子公司的业务目标并予以管理，同时与子公司订立一份业务计划执行管理协议，将其作为本协议的补充协议，其内容需包括：

1．协议的目的。

2．WOORI的角色与责任。

3．子公司的角色与责任。

4．子公司的行动计划。

5．各子公司的财务及非财务目标。

6．修改协议、补充内容的程序。

7．WOORI提出修改由KDIC与子公司之间订立的“业务正常化执行协议”的要求及其程序。

8．WOORI在为完成目标时应采取的步骤。

9．协议的有效期。

10．WOORI所要求的推动业务策略的其他事务。

（三）关?

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